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権限を与えて部下を育てる

部下を育成するには、一定の権限を与え、経験を積ませるという方法が一つある。ところが中小企業の中には、重要な案件や責任を全て社長や経営幹部たちが背負い込んでおり、部下育成が思うように進んでいない会社も多い。本特集では、効果的に権限を与えながら、部下を育てていく方法を探っていく。

リーダーの適性を知るためのチェックリスト

失敗を覚悟しないと
部下は育てられない

会社は人。人が育たなければ会社も成長しない。そのためには部下に権限を与えて、経験を積ませることで育てていくことが大切だ。

それはわかっているが、実際には上手く任せられずに、社員育成で苦労している中小企業は多いだろう。人事コンサルタントの小倉広氏は「社長の多くは『自分は部下に権限を与えている。でも部下が育たない』 といいます。しかし実は『与えているつもりになっている』だけの場合が少なくありません」と話す。

例えばあるプロジェクトで、社長が部下に権限を与えて任せようとしたとする。ところが実際に部下が動き始めると「それではダメだろう。もっとこうしなさい」と、社長が細かく指示を出し始める。部下はやがて「どうせ自分のやり方は否定される」と無力感を覚え、自信を失い、社長の顔色ばかりうかがうようになる。当の社長は「私は部下に権限を与えているのに、うちの社員は自分で考えて行動することができない」と嘆くという構図である。

社長が部下に任せることができないのは、それによって起こる損失が怖いからです。もし部下が失敗すれば、成果物の品質が落ち、顧客を失い、売上げが下がる可能性があります。だから任せられずに、つい口を出してしまうのです」

しかし、失敗は覚悟のうえで経験を積ませていかないと、部下は育たない。辛抱をして部下を育て上げることができれば、やがて失った以上の顧客や売上げが必ず戻ってくると小倉氏は話す。社員を育て、会社を成長させるためには、部下の失敗を恐れない覚悟が、社長に備わっているかどうかが問われている。

権限を与えつつも
サポートを行う

しかし、資金力に乏しい中小企業にとって、失敗によって顧客や売上げを失うことは大きな痛手となる。時には経営が傾くことにさえつながるケースも出てくるだろう。

そこで小倉氏は「部下に権限を与えながら、その一方でサポートをしていくことが大事になる」と話す。権限を与えた以上は、最後まで責任を持ってその職務をやり遂げることを求める。ただし完全に突き放すことはしない。部下が迷ったり、明らかに誤った道に進もうとしていたりする時は「いまのやり方だと、将来こういう問題が起きるリスクがあるが、その点についてはどう考えている?」と、ヒントを与える。これを「部下に未来を見せる」という意味で、予見付与という。そのうえでどうするべきかについての答えは、こちらからは決していわず、部下自身に考えさせる。また職務を遂行していくうえで知識が足りない場合は知識を与え(知識付与)、部下が正しい選択を行った時には「その方向で間違っていないよ」と承認してあげる(承認付与)。

こうして部下に権限を与えながらも、サポートを厚くすることで、失敗によって起こるリスクを最小限にとどめながら、経験を積ませて育てていくのだ。

小倉氏は、部下との間に週1回程度の面談を設定することで、このサポートを行っていくことをすすめている。面談では、部下から仕事の進行状況や、抱えている課題を解決するための改善点を聞き出す。それに対して予見付与や知識付与、承認付与を行ったうえで、今後の計画を本人に立てさせる。PDCAのP(Plan)、C(Check)、A(Action)にあたる部分を面談で行うのだ。

一方、PDCAのD(Do)については部下自身に取り組ませ、何があってもこちらは決して口を挟まない。Dを一人でやり切らせることが、部下の成長につながるからだ。

「面談は、部下がDの結果を社長に報告する締切り日にもなります。締切りがあれば、何らかの成果を報告するために、部下は自分で考えて動かざるを得ません。また面談を週1回程度に設定しておけば、仮に部下が間違った方向に動いたとしても、すぐに軌道修正を促すことができるため、傷が広がるのを防げるというメリットもあります」


ルールとコミュニケーション

日常的な小さな業務を
任せることから始める

6ページのチェックリストなどを活用しながら、高い意欲を持ち、リーダー適性も備えている人材を見つけ出し、仕事を任せていくことが大切になる。そしてこの人物が、任された仕事に対して主体的に行動し、成果を挙げ、評価されていく姿を見て、それまで社長の指示待ち人間だったほかの社員も刺激を受け、主体的に行動するようになる。いわば会社全体が、社長にいわれたからではなく、自分たちで考えて行動できる組織になっていくのだ。

「ただし、これまで重要な仕事をまったく任せたことがなかった社員に、いきなり権限を与えて、大きなプロジェクトを任せたとしても、上手くいくはずがありません。大切なのは、いまは社長や役員が担っているが、実は社員でも十分に遂行できる日常的な業務を洗い出し、それらを社員に任せていくことです」

例えばかつて小倉氏が在籍していた大手企業では、新入社員が事業部の朝礼の司会を任されていたという。役員や事業部長も顔を連ねた100人近い社員の中で、緊張で足を震わせながら司会を務める。こうした小さな経験の積み重ねが、後に重要な取引先との商談といった、大きな仕事を任された時に生きてくるのだ。

「これまで社長や役員が行っていた朝礼や会議の司会を、有望な若手社員に任せる。それだけでも社員の成長スピードは大きく変わってきます。社員の成長をはかるには、重要な案件の時だけではなく、普段から任せることをどれだけ社長が意識できるかにかかっています」

次からは、社員に一定の権限を与えることが、その育成や組織の活性化につながっている事例を紹介していこう。

小倉 広(おぐら・ひろし)

(株)小倉広事務所代表取締役、(一社)人間塾代表理事、(一社)日本コンセンサスビルディング協会代表理事。1965年生まれ。青山学院大学経済学部卒業後、リクルート㈱に入社。その後ソースネクスト㈱常務取締役などを経て現職。著書に『任せる技術 わかっているようでわかっていないチームリーダーのきほん』(日本経済新聞出版社)などがある。

CASE1
アジルカンパニー

「立場」を与えることで
自力で考える社員を育成

一番大切にしているのは
社員の納得感

「わいず浦和店」のメンバー

(株)アジルカンパニー(埼玉県行田市は、埼玉県内を中心にお好み焼き店「わいず」を10店舗展開している会社である。同社の特徴は「将来、独立開業できるだけの力を社員につけさせること」を会社の目標として明確に打ち出していることだ。

「店舗オーナーとして必要となるメニュー>開発、スタッフ管理、店舗経営などの能力を、若手社員のうちから身につけてもらうことを目指しています。こうした社員に、将来当社のフランチャイジーとして独立してもらえば、当社の味やブランドを守りながら、店舗を拡大していくことが可能になります。また社員は『独立』という目標があることで、それがモチベーションとなり、いまの仕事に対する取組みも変わっていきます」



こう語るのは、同社代表取締役社長の矢内聡郎氏だ。矢内氏にはまた「現場を支えるのは社員である」という思いもある。トップがいくら指示命令を出しても、社員が納得しなければ、現場には浸透しない。だから矢内氏は、社員の納得感を一番大事にしている。

その一つの表れが、同社独自の会議の方法である。同社の会議には、幹部が会社の方針を決める幹部会と、全社員が参加する定例会があるが、最終決定は定例会で行う。幹部会で決めた方針が、定例会で否決されることもあるため、最終決定権を社員たちが持っていることになる。

「社員と意見が異なった時には、私自身も納得がいくまで徹底的に議論します。ただし時には『僕は反対だが、そこまでみんながいうのならやってみよう』と折れることもあります。やって失敗したとしても、社員にとってはその失敗が勉強になるのです。次につながる失敗は、本当の失敗ではありません。もちろん大きな失敗につながりそうなことについては、まず1店舗だけで試してみるといったように、リスク対策は講じています」

ちなみに定例会には、アルバイトも参加することができる。矢内氏は社員に「アルバイトがいる前で、会議中に発言するとさらに頼りにされるよね。そうすれば、現場でアルバイトに対して、もっと説得力が出てくるようになるよ」と語りかける。そうやって社員の意識を刺激しているのだ。

上に立たないと見えない
風景を見させたい

一方、社員に早い段階から経営的な視点を身につけさせレクリエーション大会などでふだんから経営層と社員との距離を縮め、社員からの提案や意見を出しやすくしているるために同社が取り入れているのが、主任投票制である。同社では主任になると、社長や常務、営業部長などと並んで、幹部会に名を連ねることになる。つまり、経営幹部と同等の権限が与えられるのだ。この主任を、全社員による半期に一度の投票によって決めているのだ。「社員は店舗を任されている間は、基本的には自分の店舗のことしか頭にありません。ところが主任になると、店長をやりながら会社全体のことを考えなくてはいけなくなります。投票制にしているのは、できるだけ多くの社員に主任を経験させることで、上に立たないと見えない風景を見てほしいからです」

社員に対して矢内氏は「将来独立したいなら、1回ぐらいは主任をしておかないと厳しいよね」といったメッセージを常々発信しているという。そうしたこともあり主任投票には、毎回3、4人程度の社員が立候補して所信表明を行い、“選挙戦”が繰り広げられることになる。

また店長には、求人広告の作成や設備関係の商談を担当させるなど、店の切盛りとともに、本部業務についても兼務させるようにしている。これは本部と現場の距離を縮めるとともに、店長に広い視野を獲得させることを狙いとしたものだ。

矢内氏は、社内における社長の一番の仕事は「教育だ」といい切る。

「教育といっても、知識やスキルだけを詰め込むのではありません。責任が生じる立場を与えることで、自分で考えて判断しなくてはいけない場面を多く設定し、考える習慣をつけてもらうことを大切にしています。仕事は人からいわれてやるよりも、自ら主体的に取り組んだほうが絶対に楽しいし、成長します。今後、さらに会社の規模が大きくなっていったとしても、創意工夫をしながら、社員にとって楽しく働きながら成長できる会社であり続けたいと思っています」

(株)アジルカンパニー

代表取締役社長の矢内聡郎氏

■資本金:1,890万円

■代表取締役社長:矢内聡郎

■事業内容:もんじゃ・お好み焼き店「わいず」の運営ほか

CASE2
リベルタ

階層をつくらないことで
社員の発想力を引き出す

女性社員に任せることで
ヒット商品を生み出す

(株)リベルタ(東京都渋谷区)は、売上個数1,290万個を超える大ヒット商品「ベビーフット」を企画販売している会社である。

「ベビーフットイージーパックDP60分タイプ(Mサイズ)」(左)と「ベビーフットイージーパック60分タイプ(メンズ~30cm)」

「ベビーフット」は、多くの女性にとって悩みの種である足裏の角質ケアを行う美容商品。これを使用すると、3日から1週間程度で、硬くなった古い角質がはがれ始め、赤ちゃんのようなすべすべな足裏になる効果が期待できるという。

ところがこの商品、2005年に発売された当時はまったく売れず、08年に改良品を再発売。同時にプロモーション活動にも力を入れることにした。同社代表取締役社長の佐藤透氏は語る。

「一般的に中小企業は商品を開発すると、後はひたすら営業活動を行うだけになります。プロモーションのように効果を数字で検証しにくいものには、なかなかお金をかけられません。しかし、お客さまに認知され、興味を持っていただかないことには、商品は売れないと考えました」

ただし大手とは違い、広告代理店にプロモーションを託すような資金力はない。そこで同社では、本格的なプロモーションは未経験だが、ユーザーに近い20代の女性社員4人によるPR担当部門のコミュニケーション開発部を発足。彼女たちにプロモーション方法の権限を与えることにした。そして女性社員の発案によるベビーフットを用いた「足裏ズルむけコンテスト」などの参加型企画や、SNSやブログを活用した情報発信によって、認知度を広げることに成功し、みごとブレイクに結びつけたのだ。

いわば同社は、若手社員に権限を大胆に与えることによって、商品のヒットと会社の成長を実現させたといえる。ただし佐藤氏は「完全に任せきっていたわけではない」と語る。「これまでの経験でも、部下にプロジェクトを丸投げして、上手くいったことは一度もありません。社長は部下に任せつつも、同時にプロジェクトにかかわり続けることが求められると考えています」

メンバーの一人として
チームに化学反応を起こす

プロモーションの一環として、女性だけのメンバーによって結成されたPR部隊「足の裏キレイにし隊」

佐藤氏はコミュニケーション開発部のミーティングに、できるだけ参加するようにしていた。「どうやったらお客さまに商品の魅力を伝えられるか。買う人の立場に立った伝え方を考えてほしい」と、メンバーにミッションを示したうえで、後は自由にブレストをさせる。そして佐藤氏自身も、メンバーの一人としてブレストに加わる。この時はチームの議論に化学反応を起こすようなネタを提供することを心がけていた。するとメンバーが刺激を受けて、優れたアイデアが生まれやすくなる。

こうしたことが可能なのは、佐藤氏が普段からメンバーとの間に、階層をつくらないことを意識しているからだ。社長のほうから社員の側に向かっていってコミュニケーションをとり、普段から何でもいい合える関係を構築しておくことで、社員はミーティングの場でも、社長の顔色を気にすることなく、自分の意見をいうことができるようになる。

「もう一つ心がけていたのは、コミュニケーション開発部がやっていることを、社内に伝えるメッセンジャーの役割を担うことです」

コミュニケーション開発部は、しばらくの間はお金を生み出すことができずにいたため、営業部などの社員から見れば「あそこはいったい何をやっているんだ」ということになる。そこでこの部署でやろうとしていることや、その狙いを佐藤氏自らが伝えることにしたという。

新しいことを始める時には、社内からの反発があるもの。そこは社長が防波堤となって、担当している社員を守る必要があるのだ。

実は佐藤氏がコミットしているのは、コミュニケーション開発部に対してだけではない。社長室では、毎日さまざまな部署のメンバー

によるミーティングが佐藤氏を交えて行われている。佐藤氏はそこでもやはりチームに化学反応を起こすことを意識しながら発言している。そして抱えている課題に対する解決案やアイデアを社員自身に見つけさせる。

社員を育てるためには、社員に任せることが大事だが、社長がかかわり続けることも大事。同社はその絶妙なバランスを体現している会社だといえるだろう。

(株)リベルタ

代表取締役社長の佐藤 透氏

■資本金:1,307万円

■代表取締役社長:佐藤 透

■事業内容:オリジナル美容商品の企画販売、輸入腕時計日本総代理店業務、自社オリジナル商品・雑貨・輸入雑貨等の通信販売業務、バイク用暖房ジャケット製品総代理店事業、PRマーケティング企画事業、そのほか上記にかかわる一切の業務